作者：中国建筑材料集团有限公司董事长 宋志平

      党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。刚刚召开的中央经济工作会议对新常态下的经济转型和深化改革做出部署，强调“狠抓改革攻坚”，“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”。这些重要论述为新形势下发展和壮大国有经济、深化国有企业改革指明了大方向、着力点。

       作为发展混合所有制经济和央企落实董事会职权的“双试点”企业，中国建材集团以十八届三中全会和中央经济工作会议精神为指引，在国务院国资委的正确领导下，全力推进改革试点工作，加快体制机制创新，不断提高企业活力和竞争力。

       一、发展混合所有制经济的动因

       作为一家底子薄、资本金少的“草根央企”，2002年中国建材集团销售收入只有20亿，企业规模小，主业不突出，竞争力不强。经过深思熟虑，中国建材集团决定进军占建材工业GDP70%的水泥业务。但当时我们只有一两个小水泥厂，水泥又是重资产投资业务，如何获得发展资源、用什么方式发展壮大？中国建材集团明确两个思路：一是作为充分竞争领域的企业，不能再靠国家投资扶持，只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展；二是在水泥这个充分竞争行业，要发展必须抓住行业“多散乱”、亟待整合的契机，发挥央企在资金实力、创新能力和规范管理等方面的优势，与民营企业大规模混合。

       2003年4月，中国建材集团正式更名，由原来的中国新型建材集团脱颖而出。这一重大战略调整不仅改变了我国建材行业生态,也改变了全球建材行业格局。2006年3月，中国建材股份在香港上市，与集团其他5家上市公司组成上市公司群，为企业发展争取大量资金。当年7月，收购徐州海螺首战告捷，联合重组大幕就此拉开。此后，中国建材集团一边进行行业整合，一边进行资本混合，成功重组上千家民营企业，所有者权益由20多亿升至220亿，吸纳440亿小股东权益后，又以660亿净资产撬动3600亿总资产。

       中国建材集团近年来的成长故事，是一部央企市场化改革的故事，是一部国有资本以市场化方式与民营资本有效混合的故事，是一部以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事。在深化改革、与民企融合的过程中，中国建材集团迅速成长壮大、赢得机制活力，成为央企开辟混合所有制发展道路的先行者、推动行业整合优化和转型升级的主力军。

       二、发展混合所有制的做法与成效

       发展混合所有制是一场高水平的经营活动，是一个化合反应的过程，既要讲战略也要讲战术，使混合双方合心、合力、合作。面对企业做大做强和行业“多散乱”的双重压力，中国建材集团锐意改革、大胆创新，走出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。这条“混合”新路包括：

      一是以“央企市营”赢得机制优势。“央企市营”是中国建材集团多年探索形成的一套改革思路，包含五个核心：第一，股权多元化。为完善现代企业制度奠定产权基础，不仅把民营资本和社会资本吸引进来，而且使企业决策体系、管理体制和经营机制发生深刻变化。第二，规范的公司制与法人治理结构。即按照公司法规范企业制度，真正成为市场竞争的法人主体；按照国资委央企董事会试点要求改为有限公司，并建立外部董事占多数的董事会运行机制。第三，职业经理人制度。即董事与经理人通过市场化方式选拔，解决好企业经营的委托代理。第四，公司内部机制市场化。即用人用工及分配机制等与市场接轨，干部员工能上能下、人员能进能出、收入能升能降。第五，依照市场规则开展企业运营。不追求特别待遇和格外保护，与非公有制企业同台竞技、公平竞争、合作共生，追求包容性成长。现在看来，这五条都符合三中全会“积极发展混合所有制”的改革精神。

       二是以“三层混合”深化产权改革。第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；第三层，水泥厂层面的企业里，给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入到央企内部，提升了企业的竞争力。

       三是以“三盘牛肉”吸引民营企业。要混合必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在与民营企业混合的过程中，中国建材集团准备了三盘“牛肉”：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报。第二，留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益。第三，继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，充实优化了管理团队，也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。

       四是以“包容文化”推动和谐发展。“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅仅是条条款款的约束，而是包容的智慧。中国建材集团坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则，寻求各方最大公约数，维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益，实现了国民共进。在企业内部，坚持“以人为本”，建立了以融合为特质的“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力）的文化体系。优秀的文化对成功“混合”发挥了重要作用。进入中国建材集团的企业，不分先后，无一例外都有很强的归属感。

       五是以“管理提升”确保改革实效。中国建材集团不断创新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集团特点的管控模式，确保了混合所有制改革扎实有效。“格子化”管控模式，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，包括五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控成本，提升了企业竞争力。大力建设业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的“六星企业”，有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，促进各级企业逆势而上，不断提升效益，防范经营风险。

       中国建材集团的“混合”之路具有多重示范意义。一是经营业绩大幅提升，产业布局不断优化。营业收入和利润总额十年双双增长100倍，分别超过2500亿、120亿；连续四年进入世界500强，连续六年获国资委年度经营业绩考核A级。水泥、商混、石膏板、玻璃纤维产能居世界第一，超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料产能居全国第一。二是企业管理体制、经营机制、员工观念等焕然一新，活力和竞争力极大增强。截止目前，集团所属企业中混合所有制企业比例超过85%，南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等骨干企业均成为行业佼佼者。三是推动了行业结构调整与转型升级。在中国建材大规模重组的推动下，我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重组整合经验和中联水泥转型升级经验，均获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。中国建材重组水泥企业的经验入选哈佛案例。

       三、发展混合所有制经济的思考

       中国建材集团的改革实践证明，大力发展混合所有制经济，能极大地增强国有企业的活力，提高核心竞争力，既是我国基本经济制度的重要实现形式，也是实现政企分开和国有企业市场化改革的重要手段。

       思考一：发展混合所有制的目的是“国民共进”。

      以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是发展混合所有制的理论依据，而混合所有制作为一种“融合性创新”，要达到的目的就是促进国有经济和非公经济共同发展，即实现“国民共进”。中华民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是朴素的辩证法，“两个毫不动摇”、“两个神圣不可侵犯”、“混合所有制”等等，根本上都是把看似对立的东西统一并融合在一起。

       国企和民企同为市场竞争主体，共同担负着发展社会主义市场经济的重任，二者不是对立关系，而是你中有我、我中有你、水乳交融的关系。混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。只有国企真正与民企形成水稻一样的“杂交”优势，才能确保混合成功，实现和谐共赢。所以说，发展混合所有制关键是发挥国民双方的优势，否则就可能让双方劣势滋长，如把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起，导致混合所有制失败。

       思考二：混合所有制是一种新型所有制形态。

       在发展混合所有制经济问题上，目前国有企业和民营企业都有各自的疑虑。有国有企业担心，与民营企业“混合”后，民营企业会“蚂蚁搬家”式地蚕食国有资本，造成国有资产流失；民营企业则担心进入国有企业后被“公私合营”，出现民营资本的“国营化”。事实上，大家对混合所有制存疑，是因为没有正确认识混合所有制的本质。混合所有制是股份制改革进一步深化，强调的是不同所有制交叉持股、相互融合，国有民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，都以效益最大化和效率最优化为最终目的。混合所有制既不是让国企私有化或私企国有化，也不是一种所有制的过渡状态，而是我国基本经济制度的重要实现形式，是社会主义市场经济中长期存在的、与国有企业与民营企业三足鼎力的重要企业形态。

       思考三：混合所有制是一把“金钥匙”。

       混合所有制是一把国企改革的金钥匙，解决了四大难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位所有者到位、治理规范化和激励机制到位，推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开；第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、相互融合，促进了经济发展的合力和正能量。

       四、进一步发展混合所有制经济的思路

       中国建材集团前一阶段取得的成绩，关键在于把握住了国有企业市场化改革的先机，探索实践了“央企市营”模式，大力发展混合所有制经济。改革正未有穷期。作为充分竞争领域的企业，中国建材集团只有不断改革创新，才能进一步激发企业活力，进一步解放和发展生产力。目前，我们正以“双试点”为契机，坚定不移地推进市场化改革。

       发展混合所有制，要把市场机制真正引入企业。所谓引入市场机制应包含三个内容：一是让所有者真正到位；二是充分发挥企业家作用；三是建立经营者和所有者利益、企业效益正相关的关系。市场机制是企业成长与发展的关键。今天，面对新常态的外部环境和自身的改革要求，国企要发展，就必须走更加市场化的道路，引入更加市场化的机制。

       发展混合所有制，要坚持“三优先”原则。一是活力优先于控制力，企业有活力才会有效益，如果忽视活力，竞争领域的企业往往留给国家一个烂摊子。集团发展混合所有制时应选择“并联结构”，即各子公司按业务单元进行分类混合，这样做的好处是让每个单元都拥有机制，产生活力，处于一种“赛马状态”，一旦出现风险也便于切割，不至于造成大的损失。二是开展员工持股优先于引入机构投资人。改革的动力是混合所有制，混合所有制的动力则源于员工持股。三是利润优先于收入，要把利润放在前面，创造良好的经济回报，不盈利的业务原则上不做。

       发展混合所有制，要做到“混得充分”、“混得规范”、“混出效果”。“混得充分”，即坚持“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等前提，探索多元化股权结构。改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散。合理的混合所有制结构是，国有经济资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，其余由财务投资人和散户股民持有，这样既保证企业有负责任的股东，也能使广大投资者有高额回报。“混得规范”，即把已有经验制度化、流程化，结合市场监督机制与完善保护国有资产的相关制度流程，保证操作透明、规范，有效防范国有资产流失。“混出效果”，即围绕增活力、提效率、出效益，让混合所有制成为企业改革发展、转型升级的强大动力。同时，要在产权适度多元化的股权结构、职业经理人制度、建立激励与约束机制、开展员工持股等方面总结出可复制、具有借鉴意义的经验成果。

       中央经济工作会议指出，深化改革“要敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，敢于过深水区”。过去十多年来，中国建材集团在市场的倒逼下，一路攻坚克难，一路改革创新，为深化国企改革、发展混合所有制经济提供了全新思路和重要样本。展望未来，中国建材集团将积极适应新常态，坚持问题导向，坚持融合性创新，大胆尝试、勇于探索，不断提高发展质量和效益，实现新起点上的新发展。