在一个个充分竞争的行业里，却持续不断地收获掌声，不得不说，这样的公司在创造奇迹。

　　它们通过上市、合资和重组等方式推进股权多元化改革，取得了良好的经营管理业绩，成为混合所有制实证样本，为全面深化国资国企改革、合力打造中国经济升级版贡献着实践经验。

　　上市模式

　　典型企业：中联重科

　　在推动混合所有制改革、建立完善的现代企业制度过程中，中联重科进行了一些探索，尤为值得一提的是通过自身的股份制改造上市、母公司改制、整体上市的模式，如今中联重科已经成为股权多元化的A+H股上市公司，成为一家典型的混合所有制公众公司。

　　20年前的研究院，日均收入近万元；20年后的中联重科，日均收入2亿多元。

　　通过进入国际资本市场，中联重科的混合所有制股权结构更趋多元、合理。最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及企业流通股东共同持股的混合所有制产权结构。截至2013年9月，中联重科主要股东持股情况为：其他A股流通股东49.09%，香港中央结算有限公司18.53%，湖南省国资委16.26%，弘毅投资及关联股东8.98%，长沙一方、合盛科技投资有限公司（管理团队和骨干员工持股）7.14%。

　　“从2000年上市起到如今的14年间，中联重科国有股比例从49.83%下降到16.26%，国有资本的控制力丝毫不减，国有资本直接获得现金红利超过12亿元。”举手投足间，中联重科副总裁孙昌军的话里始终透着一股自信。他所在的中联重科是从研究院中孵化、在市场中白手创业，到今天已经位居工程机械行业全球第六。

　　不论是管理层、国有股东还是境外资本，所占股份都在20%以下，特别是管理层，股权比例不到6%。相比于国有股一股独大或私人股一股独大的股权结构，中联重科实现的混合所有制，股权合理分散，股东相互制衡。

　　合资模式

　　典型企业：国药控股

　　近十年，是国药控股实现快速成长释放的十年，也是进行混合所有制探索的黄金十年。国药控股以合资模式引进民营资本，走出了一条联合重组、资本运营、资源整合和集成创新之路，可以称之为民营资本参与国有企业改革的一次成功实践。

　　黄金十年来，国药控股长期稳居中国医药商业企业销售额榜首，市值位列全球医药分销企业第4位。

　　“在混合所有制的模式下，国有企业的传统优势加上民营企业在人才激励，考核评审等方面措施，积极调动了管理团队的积极性，促使企业按照一个真正的商业逻辑进行经营。”国药控股股份有限公司副总裁马万军说。

　　2003年1月，由中国医药集团总公司与上海复星高科技（集团）有限公司在上海共同投资组建了国药控股股份有限公司（简称“国药控股”），这是国有企业和民营企业在“资本、管理、品牌、市场”融合等方面的一次积极尝试。

　　追根溯源，央企的实力加上民企的活力，造就了国药控股强大的核心竞争力。

　　一方面，作为“国字头”的中国医药集团拥有强大的国家信誉背书和品牌优势，积累了丰富的社会资源，但在资金需求和机制创新上面临发展的瓶颈；另一方面，复星集团作为一家民营投资集团，拥有机制的灵活性和资金的优势，也在寻求嫁接优质产业资源和平台。在这样的大背景下，逐步探索混合所有制经济。

　　国药控股不仅仅在上市公司层面充分发挥了混合所有制的优势，还在发展下级企业的过程中，大力实施了股权并购、网络布局的战略，打破所有制限制，采取多元化股权结构，吸引兼并了大批具有区域优势的企业，创造性开展多种新业务模式合作。

　　重组模式

　　典型企业：新兴金特

　　创体制融合之先，争快速发展之优。新兴金特采取了一系列措施，主要是在融合体制上下功夫，特别是把团队建设、企业文化和战略作为重中之重，历经的两次重组是决定其命运的涅槃，把重组优质资源逐步演变成企业发展模式的一种变革。

　　“早在两年前，新兴金特就实现营业收入较二次重组前的2006年度增长21倍；实现利税增长12.5倍。”当谈到发展混合所有制经济可以为企业带来多大效益时，新兴钢铁公司党委副书记、纪检委书记朱道荣给记者提供了上述一组数据。

　　第一次重组是引进优势的民营企业，主要是盘活国有资产，安置下岗职工，在2003年被广东南海金特建材集团收购重组，于2003年成立新疆金特和钢钢铁有限公司，重组后，通过近九个月的时间兑现了当初的承诺，于2004年8月出钢，从此结束了34年未出钢的历史。

　　为了实现新的跨越，新兴际华集团与新疆金特和钢钢铁有限公司于2007年4月成功实现了新兴金特的第二次重组，创造了央企控股重组经营发展新模式。

　　目前新兴金特股权比例为：新兴铸管股份有限公司48%、上海坤翼投资管理有限公司45.553%、青海创安有限公司6.447%。

　　当然，重组的过程并不是一帆风顺的。朱道荣回忆说，“当时求大同存小异，还归纳了几句话，‘用真诚统一思想，以智慧化解矛盾，靠成果赢得股东的信任和支持’。”