序章 “国宝”浮沉

一重很老。

一重大门前，矗立着一尊毛泽东雕像，面向朝阳，挥手致意。雕像后边，铁红色的高大厂房上，嵌着“1958”的字样。厂区内，宽敞笔直的纵横道路，厚重朴实的苏式建筑，仿佛几十年的时光没有在这里留下痕迹——不少剧组来取景拍摄，冲的就是这里的老国企风貌。

一重很重。

一重是我国“一五”期间156项重点工程之一，被周恩来总理誉为“国宝”。从诞生开始，就肩负起了发展壮大民族装备工业，维护国家经济和国防安全，代表国家参与全球竞争的历史使命。

当时，面对国民经济发展的迫切需要，一重实行了边基建、边准备、边生产的“三边”方针。投产后，一重成功设计制造了1150mm初轧机，自行设计制造了12500吨自由锻造水压机、30000吨模锻压力机等一批重点设备，结束了我国不能生产成套机器产品的历史。

60年来，中国一重为国民经济建设提供机械产品近400万吨，开发研制新产品400多项，填补国内工业产品技术空白400多项，不仅带动了我国重型机械制造水平的整体提升，有力地支撑了国民经济和国防建设，而且为我国工业体系建设奠定了坚实基础，被誉为共和国装备制造工业、机械工业的“鼻祖”，“制造业的第一重地”。

不过，近些年来，一重的资格老变成了思想老，分量重变成了亏损重、负担重。

2012年起，一重经济效益持续下滑。2016年亏损已达57亿元， 16户子企业中有12户亏损，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一；2016年末对外借款136.05亿元，资金链几乎断裂；一重股份已披星戴帽，2017年如不能扭亏，将被退市。

当时，一重员工接近一万三千人，管理人员占三分之一，辅助人员三分之一，一线人员只有三分之一。此外，还有一万多名大集体职工关系未曾理顺。躯体庞大臃肿，一重举步维艰。

90岁高龄的离休干部卢德义说，那时离退休部门负责离休人员一个科，负责退休人员一个科，加一起四五十人，上班时有人玩电脑，有人喝茶。“现在合并为一个科，四五个人就把活干了。”

此外，企业的经营决策、内部管理、反腐倡廉方面都存在一些问题。

当然，一重的遭遇并非个案。2012年，一重的兄弟企业二重，已经深陷债务泥潭，濒临破产，被交给了国机集团进行重组。在此前后，多家在国家制造业居于上游和关键位置的重型装备制造业国企的境况均不容乐观，这对我国进入制造业强国带来了不小的压力。

企业的困境也给员工带来了巨大的压力。轧电制造厂机加二班经理孙波说，那段时间“能干的人挣不着，混日子的不少拿，很明显是分配制度出了问题。”

“有人干、有人看，还有人捣乱”，工会主席刘长韧说，“溜溜达达、两千七八”成为部分员工的常态。

能力强、有抱负的员工自然不甘心。2016年1-9月，一重有216人离职，其中117名技术人员。

没走的人也很难专注工作。

刘伯鸣是一重劳模、知名的技术能手。当时，他的徒弟跳槽去了山东的一家企业，打电话动员他，“师父来吧，这边待遇挺好，至少给你开一万。” 当时的刘伯鸣已经动摇了。

人心惶惶，导致一重产品质量问题频发，一些产品交货日期屡屡延迟，订单数量持续萎缩。

好多人认为，一重要黄了。

第一章 头脑革命

刘明忠是2016年5月9日到齐齐哈尔，出任一重董事长、党委书记职务的。此时，董事长职务已空缺将近一年。

刘明忠的到任，一重员工开始并不在意。他们认为，“一重就是重，谁也推不动”，“你再有能力，你就一个人，还能咋着？”

刘明忠没有急于表态。“我满脑子想的只有一件事，就是如何通过深化改革，让这样一家关乎国家安全和国民经济命脉的骨干大型央企走出困境，重振雄风。”

“我想了解问题”

上任后，刘明忠分头召集了管理层、劳模、营销、技术、离退休代表开座谈会。已经打算离开一重的刘伯鸣参加了劳模座谈会。会上，有人按照惯例，言不由衷地唱高调、表决心。

刘明忠打断他，“我不要听这些，我想了解问题。”

刘伯鸣大着胆子提了几个建议，其中一个建议是关于铸锻钢事业部生产现场环境治理问题。“没想到下午董事长就召开了现场会，要求一个月内必须解决问题。”

让刘伯鸣吃惊的事情发生了，27年没有解决的老问题，在刘明忠的紧盯下，20天整改完成。

商鞅变法，徙木立信。通过这样的小事，刘明忠在员工心目中的树立起了“言出必践”的形象。

刘明忠的调研很深入。

90高龄的离休干部卢德义，88岁高龄的离休干部罗惠恩，79岁的退休员工王殿玉在一重工作多年。一重陷入困境后，他们忧心忡忡，经常聚在体育场上，讨论一重的前途。

“有段时间，我们正在聊天，来了一位陌生人，跟大家聊公司的历史，聊当前的问题，大家也都畅所欲言。”他们过了很久才知道，这人就是刘明忠。卢德义说，正因为调研深入，所以刘明忠问题抓得准，措施很得力。

通过调研，刘明忠认为，一重并非一无是处，“干部可用、人才可用、基础可用，潜力很大。”

大讨论

关于一重陷入亏损的原因，刘明忠认为，既有大环境和行业周期的影响，也包括企业市场化水平低、产业结构不合理、科技创新水平不高、体制机制落后、股权结构单一等等因素。“但最根本的原因在头脑里。”

东北地区是新中国第一个重工业基地，最早开始计划经济，退出却最晚。长期的计划经济，无疑在东北国企人的头脑里打下了深深的烙印。

2016年5月，习近平总书记在黑龙江考察时强调：东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。刘明忠认为，总书记这一论断，为东北经济振兴和老工业基地改革发展指明了方向。

由此，刘明忠在一重掀起了一场解放思想、转变观念、改变作风的大讨论。

这一讨论分为四个阶段，分别围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变“四个滞后”，通过广播、报纸和会议等形式，在职能部门，各子公司、事业部，制造厂及班组3个层级，深入开展解放思想大讨论，累计开展专题讨论会180余场次，通过逐级逐层全面、系统、深入学习宣贯，实现对公司244个党支部、424个班组、4018名党员、8600余名职工全覆盖。

讨论的主要内容，是“一重到底怎么了”，“一重究竟该怎么办？”

“一重要生存、要发展，就要改革。”得出这个结论并不难。因为大部分一重人和企业血肉相连，几代人生于斯、长于斯。像卢德义、罗惠恩、王殿玉的儿孙，基本都在一重工作，亲人朋友在一重的，更是数不胜数。“大家都很清楚，一重要黄了，谁都过不好，但一重要不改革，肯定没出路。”

思想的一致，为改革奠定了基础。

趁热打铁，以刘明忠为首的一重党委主导编制了一重的“十三五”发展规划——这原该是2015年就完成的工作——规划解答了全面深化改革改什么、向什么方向改、改到什么程度等问题，为企业改革指明了方向、明确了目标、提供了指引和遵循。

一些小事

解放思想、转变观念、改变作风的同时，刘明忠还做了一些小事，就是这些看起来不起眼的动作，起到了缓和干群关系、凝聚人心的突出作用，让一重的解放思想工作发挥了更好的效果。

作为一家计划经济残留明显的国企，受体制机制影响，多年来，一重干部员工区别明显，干群关系相对比较紧张：比如，一重每年组织中层以上干部进行免费体检，基层管理者和普通员工就没有，不仅员工不高兴，基层干部也不高兴。再比如，原来一重的干部可以把车开进厂区，普通员工就不行。

一些班组长、工段长管理作风简单粗暴。一个工段长把员工的名章都拿在手里，奖金分配一个人说了算，自己发钱自己盖章，还挪用奖金……

了解到这些情况后，刘明忠迅速采用了一些有效措施。他要求，除生产、接待车辆外，任何人的私家车不许开进厂区，包括他本人——《国资报告》记者在一重采访期间，就看到刘明忠步履匆匆地走进大门，遵守着自己定下的规矩。“我跟大家说，天不冷就别开车上班，住得都不远，走走路正好锻炼身体。”

到了冬天，因为天气太冷，有些厂区距离大门又很远，企业就安排大巴在门前接送。禁车以后，厂区内不仅更加安全，以前频发的生产资料盗窃事件也绝迹了。

关于体检，刘明忠提出，每年给所有在职员工安排一次体检，还在企业经济压力巨大的情况下，想方设法解决了员工的补充医疗保险问题。

一重人非常高兴，老工人尤甚。退休员工王殿玉说，已经二十多年没有享受过这种福利待遇了，他说，“只有真正打动工人，工人才能发自内心爱企业。”

一重新班子打动工人的举动还有很多。

齐齐哈尔冬天非常冷，之前厂里没有大食堂，小食堂也比较分散，员工带饭，热起来很不方便。刘明忠上任后，将厂区大门旁边的一个废弃仓库改建为食堂，同时引入国内知名快餐企业，方便职工吃饭。中国一重社会服务中心副总经理丁启春说，食堂大厅可以集中容纳1500人同时用餐，公司为每名职工每月补助210元，午饭基本就不用花钱了。

为了方便职工洗衣服尤其是家里很难洗净的工装，一重购入先进的工业洗衣机，设立三处洗衣房，衣服洗完还给免费烘干。

为了丰富员工的业务生活，改善厂区环境，2017年初，一重修建了厂前环路塑胶跑道，翻新了电影院、文化宫、体育场。对厂前画廊、绿岛内设施、防土堤、景观灯、绿篱等进行维修改造。2017年11月，一重被全国旅游资源规划开发质量评定委员会评为“国家工业旅游示范基地”。

尽管企业很困难，但刘明忠很重视离退休干部和困难职工慰问和帮扶工作。

88岁的离休干部罗惠恩说，刘明忠为首的新班子解决了他奔波多年四处反映却始终没有解决的省级劳模待遇问题，对此，1958年就来到一重的罗惠恩非常感动：“我对儿孙说，一定要好好干，为企业立功”。

通过这些小事，把一些负面情绪消化在基层，把一重人的思想重新凝聚在了一起，为后续改革提供了稳定的大后方。

刘明忠表示，“我们发展一切目的，都是贯彻习近平总书记‘以人民为中心’的思想。企业再困难，也要把职工的利益放在各项工作的重中之重，企业降本增效、压缩管理经费，但是该是职工共享成果的钱一定要花。”

2018年6月中旬，国资委党委书记郝鹏在一重调研期间，对此进行了充分肯定。他说，一重在困难时期，始终没有动摇全心全意依靠工人阶级办企业的思想，让一线员工充分感受到了组织的关爱。“这是国有企业好的传统，要继续发扬光大，不能丢。”

第二章 全员竞聘

关爱员工，并不意味着刘明忠为首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他们有菩萨心肠，更有霹雳手段。

在刘明忠看来，一重改革的出路在于市场化，而市场化改革千头万绪，但是历史证明，改革往往要从收入分配领域开始，从选人用人开始。“对于一重这样的老国企，三项制度改革是激发企业发展活力和内生动力的关键。”找到解决问题的牛鼻子之后，刘明忠给一重开出了一剂“全员竞聘”的猛药。

三把火

“听说没？炼钢厂整个班子都‘下课’了！”2016年6月，一重人议论纷纷，这在企业历史上从未有过。

2015年，炼钢厂废品率超过10%，仅此带来的损失就超过8000万元。上任半月后，刘明忠要求该厂四名正副厂长全部起立，重新竞聘。

经过层层考核，原来4位领导仅有1人成功上岗，其他3人成为一般员工。与此同时，炼钢厂原生产办主任关军学竞聘为炼钢厂副厂长。关军学说，如果不是公开竞聘上岗，生产办主任上面还有助理，还要等组织推荐，“不知道猴年马月才能当上这个副厂长。”

炼钢厂之后的第二个大动作，是成立了销售总公司和分支机构，原有营销系统各级领导干部全体起立，48个关键岗位全部实施了内部市场化选聘，分支机构公开招聘的22名业务副总经理，有10人在竞聘中没有“坐下来”，淘汰率45.8%。

第三步的震动更大。2016年8月，一重拿出了股份公司的三个副总裁职位，面向公司的9名高管后备人选进行竞聘，打破了重要领导岗位一直以来由推荐选聘的惯例。

后放萝卜先挖坑

三项制度改革也好，破“三铁”也好，在中国改革开放史上，这并不是新鲜事物。上世纪90年代初，中国已经掀起过一场以此为中心的改革风潮。

不过，一重捡起的这一旧法宝，被赋予了很多新的内涵。

在个别单位试点和高层示范的基础上，一重开始把竞聘上岗推广到所有层级和全部岗位，换句话说，实施了一场一重历史上没有出现过的全员竞聘上岗。

一重的全员竞聘并不是简单的起立再坐下。而是先聘请了外部专业机构，为一重设计了更加符合市场需求的管控模式，并对原有组织结构进行了优化。

优化之后，一重的管理层级压缩，岗位大幅削减。比如，总部部门从19个减少到13个，部门所属的69个业务科室全部被取消，中层干部岗位从320个减少到192个。同时被撤销的还有二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。全公司共削减岗位2355个，占比超过21%。

定岗定编之后，总数超过一万的一重人要在现有的8000多个岗位中寻找自己的位置，找不到位置的，出局。

竞聘之前，周金波在一重资产财务部工作多年，从科员到科长再到部长助理，“已经拿上年薪了，挺舒服的。”改革后，财务部一正二副一助理变成了一正一副，周金波的岗位没有了。竞聘时，他排名第三，排在他前边的是原来的部长和一位副部长，“他们经验更丰富，能力更强，我心服口服”。周金波成为了资产财务部的高级经理。

在机关干部的竞聘过程中，有40%的人落选了。他们中，有95人像周金波一样通过“退长还员”，到业务岗位上任职。不过，周金波并没有沮丧。“钱少了，但是比以前干得更多了，因为感觉企业有希望了，个人也有希望了。”

没过多久，一重铸锻钢事业部招聘总会计师，参与竞聘的周金波成功当选。他说，“如果没有改革，即使从部长助理做到现在的位置，也至少需要5年时间。”

最后，共计8626人成功竞聘上岗，一重职工人数下降比例达20.9%。

对于没有上岗的人，一重制定了提前退休、内部退养、离岗歇工、解除劳动合同、转岗培训、停薪留职6条职工安置通道。其中大部分人选择了内部退养。

通过减员，一重的管理人员下降到6.5%，比如人力资源部从17人减少到12人；生产一线人员占比从34.5%上升到57.2%；辅助人员从19.2%减少到7.9%。

通过减员，一重在岗职工平均年龄由41岁降至38岁，一批年轻干部脱颖而出。2017年，有4名“80后”进入总部机关和二级单位领导班子，总数达到新提拔直管领导人员的四分之一。

通过减员，一重职能部门定位也发生了变化。刘明忠说，“原来更多是管理，总往下插手，现在是服务、指导、监督、决策。”

通过减员增效，一重干部员工的心气理顺了。一位受访员工话说得很直接，“改革让那些混日子的混不下去了，能干的更加有劲了。”

有人叫苦没人喊冤

三项制度改革开始之前，有人提醒刘明忠，不怕闹出群体性事件么？不怕有人告你状吗？

刘明忠不怕，“只要是为大多数人谋幸福，就没什么可怕的。要有定力，思前想后就坏了。”

刘明忠的胆大是出了名的。

2005年，刚刚接任新兴际华董事长一职不足两月的刘明忠就遇到了棘手任务。总后移交新兴际华的部分军需企业依法破产时，部分企业员工频频上访，甚至还发生了围堵铁路的恶性事件。

为了解决问题，刘明忠跟随上访人员返回秦皇岛。在体育场里， 3000多名虽诉求不一，但情绪亢奋的职工群众抱着总后首长的巨幅照片，一下子把刘明忠包围在中间。“生是‘总后’人，死是‘总后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪设想。

事后，刘明忠才知道，出于对他安全的考虑，国务院国资委分管领导每隔15分钟与现场的集团办公室主任联系一次，半个小时向中央领导汇报一次，直至对话结束。期间，仅中央政治局以上的领导对此事的批示就有30多件。

“那怎么办？那也要坚持搞，不然新兴际华就活不了。”在刘明忠等人的努力下，新兴际华的员工从接近20万人，减少到如今的6万多人，企业得以轻装上阵。

经历这样的严峻考验之后，刘明忠自然不会在一重败下阵来。

一次，一位管理人员因为严重违反规定，被公司给予停职检查的处分。早会结束后，有人找刘明忠说情，“这人是谁谁的亲戚”。

“我不听这个！”刘明忠态度坚决。他说，一重是老企业，谁家都有几个亲戚，企业要想健康发展，就不能考虑这些。

当然，改革只有胆量是不够的。刘明忠的第二句话是，“胆要大，心要细”。一重的三项制度改革，做到了“系统谋划、充分宣传、地方支持、分步推进、党委把关、阳光操作、出路畅通。”

改革开始前，刘明忠要求相关部门做好筹划，把可能出现的问题充分考虑到。比如，人力资源部总经理张百忠提出了21个相关问题。交给刘明忠不到一个小时，全部解答了。

包含充分调研结果的改革方案制定后，通过广播、报纸等方式进行了广泛宣传，基层党组织在此过程中发挥了重要作用。

与此同时，刘明忠找到黑龙江省和齐齐哈尔市主要领导，提出了一重的改革计划。“改革肯定要动人，一重是老企业，有些人关系盘根错节，希望地方政府充分理解和支持。”

尽管一重分流了两千多人，但没有一个地方政府领导找到刘明忠说情打招呼。

按照设计，一重的改革分步推进。“竞聘先从领导身边和机关干部开始”，一重人力资源部总经理张百忠说，其次是各分子公司和事业部的管理岗，然后是各级单位的业务岗，最后是人数最多的技能岗位。

竞聘上岗时，人才的标准由党委制定，应聘前党委对候选人进行考察。纪委则全程跟踪监督。

无论何种退出方式，刘明忠要求，要做好经济补偿，“退下的，生活要有保障，社会上要有尊严”。

更为关键的是，一重的三项制度改革做到了阳光操作，推行的是“2+5”选聘模式。也就是任何一个岗位竞聘时，台下至少7位评委，只能有两名内部人，其余都来自外部。

比如，股份公司副总裁竞聘时，一重邀请了国资委和其他央企的专家领导，一重的评委为两人。

周金波竞聘财务部职务时，台下的5位外部评委分别来自相关行业国企、咨询机构专家，内部评委则是公司纪检监察部门从评委数据库里随机抽选的。

重装事业部重装厂党总支书记张红光说，重装厂竞聘天车工时，与之有业务关联的起重工、机床工、装配工当评委。要20个人，报名了30人，那就按面试的成绩排名。

竞聘后，重装厂共减少了133人。“有叫苦的，但没有喊冤的。”不止是重装厂，一重的三项制度改革涉及上万人，没有出现一起到集团公司上访、告状的。

通过这一改革的洗礼，“上岗要竞聘”在一重形成了共识并成为常态。

两个合同

成功上岗之后，一重员工并不能躺在岗位上睡大觉，他们还要考虑自己的钱袋子。干多干少一个样的日子，在一重已经一去不复返了。

刘明忠总结了在新兴际华改革的经验，将“市场化选聘，契约化管理，差异化薪酬，市场化退出”的理念充分借鉴到一重的改革过程中，实施了“一岗一契约、一年一考核”原则。

一重普通员工竞聘上岗后，每人都要签两份合同，一份劳动合同、一份岗位合同，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题。

岗位合同中明确了工作职责、任务指标等岗位达标要求，不达标的各级领导干部，解除岗位聘用合同，一律“退长还员”，只保留相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份。一般员工岗位职责不达标，经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

目前，一重已解除岗位聘用合同15人，解除劳动合同10人。这彻底根除了一重人“生是企业人、死是企业鬼”的陈旧思想，解决国有企业人员活力和动力不足的问题。

严管干部

刘明忠认为，管理也好、考核也罢，必须抓住主要矛盾，也就是各级管理者尤其是主要负责人，“普通员工能决定的东西很少，改革主要还是要改革干部。”

因此，一重在管理者的岗位合同中，在政治品性、考核指标、职工队伍建设、产品质量、交货期、安全环保以及廉洁从业等七个方面划出红线，一旦触碰红线就严肃处理。

比如，天津重工原领导班子因经营持续不力而先后进行两轮调整，其中一次甚至“全体摘帽”。

“一般来说，再差的班子，换三遍也能好起来。”这是刘明忠多年来的经验之谈，“实在不行，单位消灭。”

目前，一重所属天津重工整体运营明显好转且超额完成了年度经济指标，成为一重为数不多的集团先进单位之一。

再比如前文提到的炼钢厂，换了领导班子后，使得吨炼钢成本由7442元降低到5000余元，按年产30万吨钢水计算，每年可直接节约成本超5亿元左右，废品率降低了，产能和效率提升了。

今年5月，技术专家刘伯鸣竞聘为为水锻厂副厂长。“以前下班可以吃点喝点，现在六点半到晚上十点都在忙。”刘伯鸣说，他不只要管生产，还得跟外部单位沟通。因为着急上火，鼻子都烂了。

五条通道

之前，一重的管理人员占比几乎达到三分之一，管理岗成为最抢手的职位——不只是一重，好多国企都是一样。其次抢手的，是营销岗位，收入又高又风光。

刘明忠分析认为，造成这样局面的根本原因，是国有企业缺乏更多的上升空间，当干部又没有什么压力。他认为，要彻底扭转这种局面，一是要增强对干部的管理考核，二是要打通其他职业门类的上升通道。

改变是从技术和技能领域开始的。

刘明忠上任后的第三个月，一重下发文件，要求推选若干名首席技术专家和首席技能大师。经过20多位专家的多轮推选，包括刘伯鸣在内的3人当选首席技能大师。当选后，刘伯鸣每个月可以多拿3000元津贴，首席技术专家可以多拿5000元。

在他们之下，技术、技能人才分为若干等级。只要有能力，不用当干部也能有地位、拿高薪。

比如，一重所属天津公司的技术总监是一重评选出的大国工匠，每年加6万元津贴之外，还享受所在公司正职领导待遇。

当然他们的津贴不能白拿。以刘伯鸣为例，他每季度承担3项技术课题，他手头正在做的项目是支承辊瘦身。“在保证产品性能不变的前提下，支承辊减轻了5吨，可以节约5万元，缩短10天工期”，刘伯鸣说，这样的支承辊每季度要生产一百多根，每年可以降本约两千万元。

习近平在一重视察期间，刘伯鸣代表一重劳模第一个跟总书记握手，并向总书记介绍了一重技术人员打破国外垄断、进行自主创新、降低生产成本的情况，总书记称他为“有功之臣”。

现在，一重的大国工匠和首席技能大师的评选还在持续并且改进。按照构想，到“十三五”末的时候，大国工匠要达到20人，首席技能大师要达到80名。

“每年都要考核，不符合规定的及时退出”，张百忠说。

2017年，一重的人才分类增加到四种，除了管理、技术、技能之外，还增加了营销。到了2018年，党务人员也正在被列入其中。五种行当，各有档级，各有要求。

在不断改革人事制度的同时，一重也在完善薪酬分配体系，建立正常的工资增长机制，一重人的积极性被明显调动了起来。

不过，刘明忠认为，一重的三项制度改革只取得了阶段性成果，应该继续深化。下一步，要在内部市场化选聘基础上，不断扩大外部市场化选聘比例，以及探索股权鼓励、利润分成等手段，进一步调动干部员工的积极性。

第三章 市场导向

计划经济在一重经营领域最明显的残留，是这里一直保持了以生产为核心的机制。在此机制下，发生了很多听起来不可思议的事情。

比如，生产时不计成本，不少业务自己能干却要花钱找人干，导致大批设备、厂房闲置。

刘明忠上任后，花了很大的力气，采取了多种举措，来扭转一重的这些坏习惯。他的主要思路，就是引进了在新兴际华行之有效的“225”管理体系。

所谓“225”管理体系，包括推行“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

刘明忠表示，“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业的各个环节，深化到每一个干部员工的头脑。因为“东北经济急需铸市场经济的魂，强市场经济的根。”

一重工会主席刘长韧认为，“225”管理体系与三项制度改革是互为依托的。“三项制度改革是前提，但没有内部市场化为支撑的三项制度改革最终会异化为平均主义，这也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”

生产会变营销会

以前，一重每周要召开一次生产调度会。

2016年10月开始，生产会变成了营销会。每个工作日的7点半，各分子公司、事业部、职能部门都要聚在一起，外地人员开视频会。会上，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货问题，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门。

最初，一重人对这一变化很不适应。第一次营销会后，一重的厂报进行了报道。“有人打电话问我，你们报纸弄错了吧？”一重宣传部副部长江仲回忆说。

在一重采访期间，《国资报告》记者参加了一次早会。

会议一开始，市场部门首先提到，“防城港的两个锻件，超长了两毫米。明天中广核来落实。”

生产部门回应说，校形方案已经确定，同时也加快了三个备件的生产进度，预计11月底12月初成型。

“漳州的产品质量不合格，要拿出整改方案。”

“茂名的石化加氢项目，按规划2018年12月31日交货，现在进展如何？”

……

一个个问题连珠炮一般抛向生产部门，生产部门负责人一一作了解答。

没有什么特殊情况的话，刘明忠每次都参会。这次会上他提到，目前部分大客户欠账较多。“我们应该向冶金企业学习，不给钱就不让提货，不管是谁，这种事不存在感情问题。下一次早会要汇报检查情况。”

对于之前早会布置的整改工作，刘明忠也做了反馈，“昨天我去了铸铁轧辊厂，现场有很大进展，轧辊符合质量、成本等各项要求。可见，只有想不到，没有做不到。”

刘明忠举例说，江浙地区的锻造厂，毛利率能达到30%，人家的目标世界高端。“我们就不行吗？”他说，一定要继续解放思想，加紧对标，让成本和质量进一步适应市场的变化，达到中国最好的钢铁企业标准。

会议节奏很快，半个小时，五项议程全部结束。

一重总经理赵刚说，通过营销会的形式，实现小事不过班，大事不过天，用市场倒逼生产。

“自从有了这个机制，神经就没松过。你的环节出问题，上序工作白干、下序工作没法干。”一位参与调度会的生产单位负责人感慨道。

兼职推销员

前几年，一重的订单下降很多。2014年订货为77.3亿元，2015年下降到52.7亿元。刘明忠到任后，提出了2016年要实现订货、回款的双80亿元目标。

一重人不相信，觉得根本不可能。

为此，刘明忠要求，要把抓市场作为公司的头等大事，“只要需要我出面的订单，我都去。”不只是他，一重的领导班子成员都成了“推销员”，分片跑市场，加强与各央企等重点客户在多领域的合作，带动企业由“坐商”向“行商”转变。

“我看厂报，刘明忠每个月都要跑好几趟。”离休干部卢德义说，在刘明忠的带动下，一重人订货的积极性空前高涨。

通过主动出击，双80亿元的目标顺利完成。2017年，一重又完成了双120亿元的目标，连续两年增长超过50%。

一重的变化，竞争对手感受明显。他们跟一重的营销人员抱怨：“几千万的订单，你们董事长都亲自出马，谁能竞争过你们？”

两年多来，一重与70余家中央企业及所属企业建立沟通联系，与鞍钢、中核集团、中国兵器、中国节能、中国农业银行等十几家大型企业签订了战略合作协议，还把触角伸到国际市场上，成功中标伊朗阿巴丹炼油反应器项目，实现首次与国内石化行业高水平工程公司共同走出去。

抓质量就是抓效益

订单拿回来了，一重能按期交付合格产品吗？

有一段时间，答案是否定的。

那段时间，由于质量管理不严格，生产没有严格按照操作规程，不少价值百万甚至更多的产品被退回返工，甚至直接视为废品。经济损失的同时，一重在市场上的名头也受到了影响。“首台套没问题，批量生产质量不稳定，交货期没保证”，这是用户对一重的评价。

因此，一些重点项目的关键部件，用户宁可花高价进口也不敢交给一重。

对此，刘明忠为首的新班子提出，对于一重而言，抓质量就是抓效益，抓好质量就是扭亏脱困的关键所在。因为一重的产品多是重器，产生一个废件，几千万就没了。

近两年，一重针对市场反馈的信息，确定了一批质量攻关项目。2017年确定了18个重点攻关项目，2018年又开展了5项技术质量攻关项目。将核电质量风险防范管理模式向加氢等重点产品推广，针对薄弱环节设置风险防范控制点，制定风险防范措施。

2018年1-5月份，一重的大型锻件废品率降至2.42%，机械加工一次检验合格率达到99.84%。2017年，一重的合同履约率达到96.3%，同比上升6.95个百分点。今年1-5月份合同履约率提升至97.82%。

一重所在的行业，市场比较稳定，同行企业也不多，除了一重，就是二重、太重、上重等几家。刘明忠说，“谁的质量有保证，时间有保证，就能从市场这块蛋糕上多切一块。”

比如，一重提前53天保质保量完成了浙江石化的一批订单，浙江石化就把一个超过15亿元的制造合同给了一重。

人人算账

以前，和大多数生产企业一样，一重的二级单位只关注产品的质量和工期，不关心利润、成本，浪费时常发生。

据统计，2011－2016年厂区堆积废钢达33万吨，因闲置、锈蚀造成的经济损失高达7.83亿元，同时又大量外购废钢，导致吨钢成本畸高至8000元/吨，远高于竞争对手。

刘明忠为首的新班子提出，一定要树立以价值创造为核心的理念，“既要保证完成重大任务，也要考虑企业成本，不能把实验室的做法搬进厂房。”

因此，刘明忠一方面组织一重人去参观民企，学习成本控制；一方面在一重梳理划分了913个成本中心、58个利润中心，推广实施内部模拟市场化机制。

在此机制之下，一重的各事业部、子公司之间，各厂之间，乃至各车间之间的产品流动都要执行模拟市场化价格结算。“比如核电石化事业部从我们这买产品，都要亲兄弟明算账。”铸锻钢事业部财务总监周金波表示。

中国加入世贸组织之时，有过15年的保护期，给中国企业以充分的适应期。一重在推行这一改革时，也借鉴了这一做法。用一重人的话说，“不会一下子把不会游泳的孩子踹进水里。”

在改革的前三年，内部结算价格可以高于市场价。2019年起，保护期就结束了。“一旦内部价格高于市场价格，可以从外部采购。这会对一重带来重大考验。”刘长韧说，一重各部门必须在此之前做好迎接市场风浪的准备。

实际上，变化已经出现了。

周金波表示，现在内部保护价已经没人谈了。“同样一个产品，铸锻钢事业部卖3.8万元，市场上卖3.5万，人家采购了我的，就得影响他的考核结果。”

同样的道理，重装事业部找到铸锻钢事业部，准备抛开一重新能源公司，利用其铁路资源进行直接发运，“不让中间商赚差价”。

铸锻钢事业部是一重的核心事业部之一。为了提高该事业部的抗冲击能力，一重集全公司之力对其进行能力提升，建立了先进洁净钢平台。铸锻钢事业部自己也行动起来，自发地把闲置厂房、闲置装备利用起来，成立了铸铁轧辊厂，主动去市场上找客户。

重装厂党总支书记张红光说，“以前怕干活，现在怕没活”，他说，现在考核不仅计件，还会考虑加工的难度——同样是机床，数控机床和数显机床肯定不一样。“现在大床工一个月能挣八九千，在黑龙江算高收入了。”

以前，重装厂一年的工作量不过两亿出头，但2017年完成了5.6亿元，2018年的目标是完成7.5亿元。

全面预算

人人都算账的基础，是一重推行的全面预算管理制度。

一重的全面预算管理制度包括三个主要环节，一是制定指标，二是跟踪指标，三是考核指标。

“以前也报指标，财务部负责审批，现在指标由董事长、总经理审批，避免假报假批，解决了信息不对称问题”，一重总经理赵刚说，现在制定指标，主要参照对标单位的数据，同时考虑本单位的历史水平，比较科学。

《国资报告》记者了解到，一重每年初制定指标，主要包括三大项，即利润、订货和收入，同时每一项指标分为三档，即确保指标、力争指标、创优指标，一级比一级难。集团公司制定指标后，向二级单位和三级单位层层分解，二级单位的确保指标分解的是集团的力争指标，三级单位的确保指标分解的是集团的创优指标。

赵刚说，这样才能一级保一级，“目标制定好，要与各单位主要负责人签订《目标责任书》。”

每一季度结束，班组、厂、事业部等各级单位都要向各自的上级单位汇报三项指标的完成情况。汇报的时候，不考虑原材料涨价、产品降价等所谓的外部因素。

为了确保汇报数据不在层层传递过程中发生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班组长向刘明忠直接汇报。听取汇报时，刘明忠手边总放着计算器，边听边算。

“你说的不对，跟刚才说的对不上。你下去吧，想好再汇报。”

周金波说，他就被当场退回去过。所以大家看到刘明忠拿出计算器，就会很紧张，因为过关不容易。

今年7月底，一重的财务信息化系统建设正式上线，此后跟踪起来各项指标，就更加方便了。

到了每年年底，一重就要按照经营业绩考核和绩效考核办法，将预算执行结果与薪酬考核相挂钩，实现业绩考核与预算融合，确保预算执行到位。

“强激励、硬约束、严考核。完不成指标就换人完成。”刘明忠说，之前对负责人的考核与对组织的考核是分开的，对人的考核更注重德、勤、政，对组织偏重经济指标，现在合在一起。

依照管理抓住干部这个主要矛盾的原则，一重对管理人员执行了近乎苛刻的考核机制：上半年的目标完不成，分管副总裁和部长就只能挣生活费；到了年底，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职。

当然，罚得狠，也要奖得多。对于业绩完成好的人，一重拿出真金白银来奖励。比如，一重2017年评选的十大营销状元，每人领到了一块100克的纯金金牌，金牌上刻着获奖人的名字，激励效果非常突出。

现在，一重管理者的薪酬，能相差三倍以上，衡量标准就是业绩。

为了更好地激发一重各成员单位的活力，在推行“225”管理体系的同时，一重对各级部门的权、责、利进行了重新划分，集团总部逐步由操作型管控，向战略型管控模式转变，充分放权给各子公司，增强了各单位市场主体意识，同时在所属二三级法人单位全面建立董事会，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理运行机制。

“千斤重担大家跳，人人头上有指标”，新的管控体系下，一重人的精神面貌有了颠覆性的变化。

好多一重人感慨，“人还是这些人，机制不一样，效率就不一样。”

第四章 优化布局

很长一段时间里，一重的自我定位是准确的。成立以后，尤其是上世纪80年代以来，一重积极走引进、消化、吸收国际先进技术之路，通过引进技术、合作生产并积极创新，使企业具备了与发达国家合作制造和自行研制高技术产品的能力。

但是，过去一段时间，一重的努力方向发生了偏移。

一方面，一重谋求多方转型，研制过盾构机、装载机、重载车、风力发电、海水淡化、高端机床等产品，但投资的这些行业均未能形成产能或效益。

另一方面，一重在真正具有技术优势的领域如核电、军工板块，要么投入不足，要么研发方向严重偏离市场需求，使得一重陷入了高端失守、低端混战的窘境。

刘明忠上任后提出，一重应该固守主业、加强主业，提升在行业内的核心竞争力，并在此基础上拓展业务领域，既支撑企业做强做大，也服务地方经济。

加强创新，优化产业链布局

组建一重的初衷，是为了建立属于自己的工业体系，提升我国重型机械产品的制造水平，服务国民经济和国防建设。几十年来，一重确实发挥了巨大的作用。用刘明忠的话说，“大国重器的序列中，不能没有一重。”

时至今日，我国经济已由高速发展阶段进入高质量发展阶段，在此背景下，以一重为代表的重型装备制造企业，肩负的历史使命越来越重。

中美贸易摩擦尤其是中兴被美国制裁以后，很多人意识到，大国发展必须有足够实力的实业企业作支撑，而自主创新能力则是衡量实体经济发展质量的关键指标。

习近平在一重考察期间指出，中国是有着近14亿人口、960万平方公里土地的大国，粮食要靠自己，实体经济要靠自己，制造业要靠自己。“国际上，先进技术、关键技术越来越难以获得，单边主义、贸易保护主义上升，逼着我们走自力更生的道路，这不是坏事，中国最终还是要靠自己。”

一重总经理赵刚在《学习时报》发表文章指出，要深刻认识到抢占市场只影响发展的快慢、好坏，而缺乏核心技术和关键零部件却事关生死。“中国科技企业必须引以为戒，耐下心来，敢于加大研发投入，掌握核心技术，这是最核心最根本的。”

对于一重当前的核心竞争力水平，刘明忠认为处在行业中等水平，可提升空间是很大的。

为此，一重在改革中，不断向创新维度上聚集资源。用刘明忠的话说，“真正提高创新能力，还是要依靠机制。”毕竟，大多数核心技术和关键零部件研发都是“硬骨头”，需要有更高的薪酬和激励机制，才能稳定人心，激发创新动力和活力，真正形成核心技术突破。

当前，一重的创新体系包括三个层级，集团公司、二级公司和两家研究单位。为了激发科技人员的工作积极性，一重正在探索搞项目承包制，既科技人员主导的项目成功后，可以参与净利润分成3年。

包括前文提到的大国工匠评选等手段，也在激发一重科技人员创新活力方面发挥着积极作用。

尤其值得一提的是，一重开展了“创新创业创优创效”系列活动，以调动全员参与创新的积极性。

两年来，一重建立了以党员、劳模为主体的创新工作室85个，围绕基层改革创新立项193个，涉及党员1500余人次，带动职工群众3000余人次。

轧电制造厂机加二班经理孙波就是一个劳模工作室的负责人。他说，工作室成立时，公司出资10万元予以支持。成立后，工作室成员成功突破了调向机转子的技术难关，制造出了国内首支产品。“以前生产辊子，两三万一吨；现在突破了技术难题，主要生产转子，五六万一吨。”

孙波说，劳模创新工作室与党员创新工作室是一体两面，互相促进的。“组织党员在机床上讲微党课，主题是保质量抢工期。支部组织活动，也是劳动竞赛，磨刀、量尺等。”孙波说，他所在的党员创新工作室被评为2017年全国工人先锋号。

为了提高员工参与创新的积极性，一重一手抓物质奖励，一手抓精神激励。

物质奖励方面，一重拿出100万元设立‘百万一重杯’竞赛，职工可自行立项，上报公司，审核通过后，攻克下来就能获得奖金。奖金少则几百，多则两三千，重要的是发现金。“媳妇儿不知道，能存个私房钱。”孙波笑着说，遇到抢工期、难度大的项目，只要放到百万一重杯，“大家都乐意干，因为真来钱啊”。

目前，一重已累计发放奖金500余万元，千余个攻关任务全部按期或提前完成。

精神激励方面，一旦员工在某项工艺方面有所突破，一重就用该员工名字命名。比如，重装厂员工张亮提升了卷取机的工作性能，效率提高了20%，这一方法就被命名为张亮工作法。

“李长福核电操作规程”、“刘伯鸣锻造方法”、“王传柱焊接技巧”……类似的创新成果还有很多。

目前看，一重的改革办法取得了一些成效。

就在习总书记视察当天，一重承制的中广核“华龙一号”示范项目首堆防城港3号百万千瓦级核压力容器水压试验一次取得成功，这标志着中国一重在核电装备制造领域取得突破性进展。

2017年，一重确定了18个大的创新项目，目前已完成14个，一批高端产品交付客户。比如，去年来一重先后承制了全球首台“华龙一号”——福清5号核反应堆压力容器、“华龙一号”海外首堆——卡拉奇2、3号核反应堆压力容器、红沿河5号机组百万千瓦级核电蒸汽发生器，以及世界最大石化技术装备——2400吨镇海沸腾床渣油锻焊加氢反应器等。

发力高端产品的同时，一重也积极改造升级冶金、石化装备等传统产品，在高强度、轻量化、智能化上下功夫。例如一重开发的新型弯窜系统，每台轧机为客户节约投资400万元。

同时，一重也在谋求从单纯设备制造向制造服务型企业转变，加快形成工艺、技术、装备系统总集成和工程总承包能力，例如承揽了“沧州中铁2、3号烧结机”脱硫脱硝项目，与广核签订了合作开发核废液处理、核固废处理线协议，中小型化工项目实现系统集成及工程总承包。

2017年，一重入选国家技术创新示范企业。

多极支撑，优化产业结构布局

在中央企业中，一重的地位虽然重要，但规模不大。

在央企做强做优做大的背景下，历任负责人都希望扩大规模。

一重想要做大，有着深刻的现实背景。作为一家处于上游的重型装备企业，一重主要产品均为大型配件，市场份额相对稳定，行业周期性又比较强，一旦行业发生变动，一重只能载浮载沉，非常被动。

用刘明忠的话说，“一重抵御市场风浪的能力是比较差的，补齐主业短板需要较长过程，在此过程中一重需要多元发展、多极支撑。”

因此，一重制定的“十三五”规划提出，要成为多元发展、多极支撑的大型企业集团。具体来说，就是围绕自身优势和黑龙江省经济发展需求，布局新能源、农业机械、环保等产业板块。当然，这一切的前提是把主业做强做优。

刘明忠认为，一重选择的这几个产业，是很有市场前景的。比如，农机产业是立足东北大型农业机械使用量大的基础；再比如一重准备大力发展的冷链物流车，是要把优质的东北大米、有机蔬菜和牛羊肉运往北京上海。在此之前，一重做了市场调研，发现东北的冷链物流车只有一千五百台，供不应求。

布局这些产业时，一重充分吸取了此前多元化投资的教训，拟采取“轻资产、大平台、精合作”的开放式发展理念，与地方其他企业携手发展。

以农机行业为例，一重组建了农机创新板块推进组，从一重大连工程技术公司调来了郑新毅博士牵头，负责筹建农机产业联盟，共同带动黑龙江农机制造企业发展；同时打造维修联盟，解决收割设备的使用、维修、保养等问题。

退休职工王殿玉说，布局这几个产业，既拓展了企业空间，也帮助地方经济发展。“大家都认为这个路子对头。”

走出东北，优化区域布局

一重总部位于黑龙江省齐齐哈尔市郊的富拉尔基区。这里风光优美，但是相对封闭。所以一重厂区成了自给自足的小社会，不出厂区就能满足日常生活需求。

由于地处偏远，一重的信息很闭塞。国务院国资委下发的一些机要文件，从北京到厂区就要5个工作日，“有时收到之日就是文件截止之日，”一重宣传部副部长江仲说。

在计划经济时代，产品、原料靠行政命令调拨，不需要跟外界和市场发生过多接触，一重的区位劣势尚不明显。到了市场经济时代，地处偏远导致的信息闭塞和对外交流活动偏少，严重影响了一重的市场敏锐度，也影响了一重对高科技人才等高端人才的吸引力。

刘明忠到任后，将一重营销部放在了北京。“一重的客户是谁？主要是大企业和重要部门，他们基本都在北京，市场在哪里，我们的市场部门就要在哪里。”还有一些与一重关系密切的央企，比如中国宝武、鞍钢、东电集团、哈电集团等总部不在北京，一重就在当地派驻市场人员。

此外，一重的技术研究中心在大连和天津，也是为了吸引更多高素质人才。

为了让更多一重人增长见识，避免“坐井观天”，刘明忠上任后，带着人去同行企业、上下游企业和明星企业对标找差距，还分批把一重人送出去培训，为的就是让他们开阔眼界。

比如，一重分四批把200名80后“继任者计划”成员送到北科大脱产培训，把中层干部送到中央党校、国家行政学院和清华学习，接触最前沿的管理理念。江仲参加了清华大学的培训，用他的话说，“大饱耳福，大开眼界。”

轧电制造厂机加二班经理孙波在北京培训期间，参观了西山无名烈士纪念广场，了解了上世纪50年代，牺牲在台湾的大批隐蔽战线无名英雄事迹，“对我的触动非常大，激发了我的斗志。回来后，我向大家讲述之后，很多同事感动得掉下了眼泪，对班组的生产促进作用很明显。”

对此，刘明忠表示，开放带来进步，封闭必然落后。“一重要实现全面振兴发展，必须加快实施开放协同发展战略，走出东北，走向世界。”

第五章 前路漫漫

当前，一重的扭亏脱困已取得了阶段性成果。除了前文提到的经济指标变化之外，最重要的是员工的生活质量和精神面貌有了明显改善。

《国资报告》在一重采访时注意到，一重大门前的停车场上，停得满满的，来晚了就没地方停车。

富拉尔基房价不高，基本不到四千。现在一重的不少技术工人一年能拿到十万，三四年的收入就能买到一套很不错的房子。员工们工作热情高涨。

在此基础上，一重提出了新的奋斗目标：到“十三五”末，实现营业收入300亿元，利润5亿元，职工人均收入年增长7%，进入中国企业500强；到“十四五”末，把中国一重建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。

习总书记视察一重时，一重人喊出了“装备中国、走向世界”的响亮口号。总书记的重要指示，进一步激发了一重人干事创业的热情。

比如，重型装备制造厂共产党员连守杰说，在今后的工作中，要以此为动力，将30多年加工操作经验传授给更多职工，为一重实现高质量发展贡献全部力量。

不过，应该看到，制约一重发展的诸多不利因素并未彻底根除，一重仍处在爬坡过坎的关键阶段，实现这样的高质量发展目标并非易事。

为此，刘明忠提出，一重要打响三场攻坚战：首先是作风建设攻坚战，要把思想解放继续推向深入；其次是防范风险攻坚战，其中最重要的是防范产品质量风险；三是继续打好脱困振兴攻坚战，常抓不懈。

按照规划，下一步，一重将以科技创新引领全面创新发展，向科技进步、管理提升、商业模式创新要效益，梳理优化产业链、全面提升价值链、重点抓好创新链三个链条。按照建立现代企业制度的要求，推进治理规范化、职能层级化、业务市场化、管理精细化四个目标，大力发展平台经济、共享经济、智能经济，推进“双创”工作上水平，打造“小核心、大平台、精协作、轻资产、聚人才”的集团化管控模式。

一流的企业需要一流的人才。对于一重而言，如何聚集更多优秀人才是下一步改革的重点任务。

为此，一重制订了“十三五”人才计划，制订了“千人计划”和“继任者计划”，要实施外部引进和内部培养“双轮驱动”，用好高精尖人才和适用人才“双轨并行”的渠道。

由于总部地处偏远，一重的校园招聘并不顺畅，去年只招聘了三十多名大学生。为了解决企业快速发展的人才缺口问题，一重开始引进在职人才，比如2017年铸铁轧辊厂就通过市场化招聘引进了5名班组长。

刘明忠表示，一重人的用人理念已经发生了变化，“不求我有，但为我用”，建立了与外部人才密切交流沟通的新机制。

当然，一重重视的不止技能人才。包括管理人才、党务人才在内的多种人才都是一重追求的目标。刘明忠说，“管理、党务人才都要有工匠精神，具有工匠精神的人才队伍健全、壮大了，企业的发展就有希望。”

对话刘明忠：一重的改革脱困经验可以复制

改革开放之初，打破平均主义，实施按劳分配，成为市场经济在中国萌发的伊始。但遗憾的是，40年来，一些国企仍然存在平均主义、大锅饭的现象，严重制约了国企干部职工改革创新的积极性。

今年是中国改革开放40周年，作为这一段跌宕起伏、波澜壮阔历史征程的亲历者、参与者，刘明忠在接受《国资报告》采访时表示，改革是决定当代中国命运的关键一招，也是化解一重困境的关键一招。

一重脱困后，多家东北国企乃至一些央企频频来此调研，希望从一重的改革经验中寻找解决自身问题的答案——实际上，一重遇到的问题是老问题，釆取的办法也不是新办法——改革开放40年来的探索，已经为国企改革提供了足够的且行之有效的改革思路和具体办法。

用刘明忠的话说，“一重的改革办法都是现成的，只要下定决心搞，没有搞不成的。”

一段时间以来，整个东北经济出现了明显的下滑态势，尽管国家和地方开展了新一轮的东北经济振兴，但整体效果并没有达到理想状态。在您看来，包括中国一重在内，东北老工业基地出现问题的原因究竟是什么？

刘明忠：以中国一重为代表的东北老工业基地振而难兴，原因是多方面的。比如，企业市场化水平低、产业结构不合理、科技创新水平不高、体制机制落后、股权结构单一等等。但最根本的原因在头脑里，在思想上。

2016年5月，习近平总书记在考察黑龙江时强调：东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。总书记这一论断，为东北经济振兴和老工业基地和改革发展指明了方向。

思想决定思路，观念决定出路。思想解放的程度有多深，发展的舞台就有多大。解放思想是解放和发展社会生产力、解放和增强社会活力的总开关，没有解放思想就没有改革开放，不继续解放思想就很难实现全面振兴。因此，我来到一重后，首先提出，必须以解放思想扫除发展障碍，以观念突围开辟发展空间，打好深化改革“耕心战”。

解放思想听起来比较抽象，您能否说一下，一重的解放思想具体内容是什么？

刘明忠：东北是最早进入计划经济的地区，也是最晚退出的地区。由于长期受计划经济体制的影响，东北经济缺市场经济的魂，缺市场经济的根。要扭转这一局面，就必须抓住最主要的矛盾，咬定市场化目标不放松，让市场在资源配置中起决定性作用。

市场化改革千头万绪，但是历史证明，改革往往要从收入分配领域开始，从选人用人开始，所以一重紧紧抓住三项制度改革这一“牛鼻子”，针对顽疾真下猛药，真刀真枪地改，使得一重的选人用人和收入分配更加贴近市场，发生了明显的向好变化。

正如您所说，市场化改革千头万绪，那么一重的改革是按照怎样的逻辑推进的？

刘明忠：我们是先做顶层设计。党委牵头制定的“十三五”规划中对于改革思路、步骤都做了安排。实施过程中，一重分步推进，系统把握，做到一个前提、打好一个基础、采取一个办法、抓住一个关键、形成一个机制，实现改革“一子落，满盘活”的效果。

做到一个前提，即精简机构、压缩定员、分流安置。值得一提的是，一重是从干部开始着手，确保改革过程公开透明，同时做好了分流安置方案，所以安置过程中无一起闹访上访事件发生。

打好一个基础，即解决好厂办大集体改革、三供一业分离等历史遗留问题，目前该工作已进入全面收尾阶段。

采取一个办法，即市场化选聘与契约化管理办法，坚持把党管干部人才原则与市场化选聘相结合，实行“全体起立”，有效激发了各类干部职工凭本事、靠业绩干事创业的内生动力和活力。

抓住一个关键，即深化薪酬分配制度改革，推行差异化薪酬，坚持向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜。

形成一个机制，即通过全面推行岗位合同、劳动合同制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决能力和业绩问题，形成“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制。

通过抓住主要矛盾，使一重发展活力、动力得到了有效激发，构建了企业与职工利益共同体、事业共同体、命运共同体。2017年，在岗职工年人均收入增长7%以上，2018年力争通过进一步改革，实现9%以上增长目标。

加强党建是党的十八大以来对国有企业提出的重要任务。一重如何看待党建与改革的关系？

刘明忠：党的建设是国有企业的“根”和“魂”，同时也是企业改革发展的政治保障。在一重，党建目标和企业改革发展的目标是一致的，也贯穿到了一重改革发展的全过程，成功开辟出一条具有一重特色的改革道路。

从改革顶层设计上，充分发挥公司党委的领导作用，成立以党委主要领导为组长的深化改革工作领导小组，在每年度党建工作会上，对全年改革工作进行安排部署，有效指导年度改革工作。

从改革措施落实上，充分发挥各级党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。比如，一重解放思想大讨论时，主要载体就是公司244个党支部、424个班组、4018名党员，从而实现了8600余名职工无死角、全覆盖；一重的各项具体改革举措出台后，尤其是涉及到富余人员分流、厂办大集体改革等敏感领域，也是通过党组织的充分宣贯，有效统一了思想，凝聚了改革共识。

同时，一重也把加强党建作为改革的重要内容，要通过改革进一步明确党在国企的领导地位。一方面，通过引入225体系，使得党建工作可考核、可量化；另一方面，把改革任务完成情况与评选四好领导班子、四强基层组织、四优共产党员紧密挂钩，让党员全方位参与到改革之中，使得党建工作融入中心，解决了党建工作边缘化的问题。

短评：国企改革呼唤企业家精神

当前正是中国经济进入高质量发展的关键阶段，在此过程中，国有经济应该也必须发挥引领作用。

但是，应该清醒地认识到，我国国企的发展阶段并不一致：其中一些己具备与世界优秀企业同台竞技、一较长短的能力；有一部分国企受行业周期上升因素的影响，不适应市场要求的各种问题被暂时掩盖，但矛盾早晚会爆发；还有少部分国企尚处在机制僵化、严重亏损的爬坡阶段。

显然，后两类国企是肩负不了新时代赋予的新任务的。对他们来说，把握新一轮国企改革的难得契机，消除企业内部不适应市场变化的各种因素，成为当前的紧迫任务。

推进改革靠谁？应该说，优秀企业家是国有企业乃至一个国家宝贵的财富，在国有企业改革发展进程中发挥着重要作用甚至是关键作用。

改革开放40年，有的企业之所以搞得好，就是因为拥有一批又一批对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的企业家；反之，当企业家因循守旧，或者胡作非为时，企业发展必然会出问题。

对此，一位国企负责人提出，企业家是创新、改革的最重要主体，持续改革、持续创新，只有企业家能做到，“只有认识到这一点，才能找到改革的着力点。”

不过，在国有企业发展尤其是改革的过程中，企业家往往承受着巨大的压力。因为改革一定会触动一部分人利益，尤其是涉及到上万人的富余职工分流和大集体职工安置，尽管大多人支持改革，但必然有人不满。“不说别的，个别人老写信告状也受不了，一有人告状就得向上级写材料说明情况，五次三番，不胜其烦。”

正是基于这样那样的顾虑，出现了一些企业家不敢改、不愿改的现象。

但刘明忠没有退缩。他表示，作为企业家，要敢为天下先，不被眼前困难所吓倒，不被短期利益所诱惑，“只要是为大多数人谋幸福，就没什么可怕的。要有定力，思前想后就坏了。”

当然，要想更好地激发更多企业家投身国企改革事业的积极性，仅靠企业家们自身的觉悟是远远不够的。这需要相关部门为敢干事的企业家撑腰打气，鼓劲加油。

正因为如此，日前下发的《中央企业领导人员管理规定》提出，对敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的中央企业领导人员，应当及时提拔重用；要建立维度明确的容错条件，引导中央企业领导人员争当改革的促进派、实干家。

《规定》还提出，要坚持物质激励与精神激励相结合、短期激励与任期激励相结合，激发企业领导人员创新活力和创业动力，从而营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚氛围。

可以相信，随着《规定》的落实，更多国有企业家将放下思想包袱，一批勇担当、善作为、有实绩的企业家将脱颖而出，掀起国有企业改革、发展、创新的新高潮。

策划：闫永 郭大鹏

文：记者 刘青山

《国资报告》杂志2018年第10期