把积极推进混合所有制改革列为今年工作重点的华侨城集团，“落地”动作不断。

    3月，华侨城与广州首家文化类国有企业-黄埔文化（广州）发展集团有限公司签订战略合作框架协议，共同推进文化基地项目、长洲岛项目等项目合作。4月，华侨城划入云南文投集团首笔资本金17.8亿元到位，拉开了华侨城在云南又一轮“央地混改”大幕。7月，华侨城中部集团与衡阳市国资委及其全资政府平台公司来雁公司签订增资扩股协议。

    “现在，华侨城几乎所有项目都有合作伙伴，混合所有制改革已经是我们绕不开的命题。”华侨城集团有关领导在内部会议上表示，2018年，华侨城还将在集团二级以下企业积极推行混合所有制改革。

    不过，推进混改的过程，也并非一帆风顺。5月30日，曲江文旅宣布，因增资扩股事项尚未获得陕西省政府批复，华侨城西部投资有限公司要约收购事宜宣告终止。

    但华侨城则信心十足地表示，这并不影响与西安战略合作项目的推进，不影响双方合作的决心。华侨城集团总经理姚军在6月18日与西安市市长进行会谈时表示，华侨城将全力以赴，加快系列重大合作项目进度，同时将以与西安曲江新区新签约的三个合作项目为支撑，立足曲江、投资曲江、建设曲江，并将全力推进西安项目落地，拓展更多合作领域，助力大西安大发展。

    云南混改样本

    2018年3月5日，华侨城2018年度工作会议上，管理层以《我们要有新作为》为题，向员工展示集团过去一年来的成绩单：营业收入从2016年的536亿元增长到2017年的801亿元；利润总额从95.2亿元增长到191亿元；效益排名从2016年的第38位上升到第20位（首次进入），营收及利润增速均进入央企前十名；2017年全年游客接待量达到4900万人次，在全球景区业四强中增速第一，领跑亚洲。管理层在会上表示，2017年跨越发展的背后，就是混合所有、共同发展的结果。

    2017年4月12日，历时近一年，华侨城与云南世博旅游集团（下称“云南世博”）、云南文投集团（下称“云南文投”）在昆明正式宣布实现战略重组。经过增资扩股后，华侨城全资子公司华侨城（云南）投资有限公司分别占云南世博和云南文投各51%股份。

    管理层表示，华侨城作为央企的资金优势、管理优势、专业优势，同云南文投和世博旅游的资源优势、平台优势、团队优势整合在一起；与此同时，华侨城作为总部在深圳的中央企业，还能够将深圳的金融资本实力、科技创新能力，同云南独特的资源禀赋结合在一起。

    “重组之后，集团要为云南世博与云南文投未来的发展“扶上马、送一程”，”管理层强调，世博和文投两个集团应该聚焦云南的文化旅游产业，做精特色小镇，紧盯一带一路，开拓南亚东南亚市场。与此同时，两个集团还要敢投重资、敢投大项目；善于并购；学会共享。与此同时，华侨城还把集团的薪酬考核和激励机制移植过来，并实行干部交替任职，以促进双方尽快融为一体，帮助文投集团和世博集团做大做强。

    云南文投集团总经理游炜说，与华侨城重组后，集团在考核激励上，严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬，打破过去“吃大锅饭”的方式，激发员工动力。

    云南世博旅游集团党委副书记、总经理程旭哲也表示，按照华侨城的指导要求，世博集团加大了与云南各州市县的联系沟通，并积极参与特色小镇开发。根据云南省建设105个特色旅游小镇的总体部署，云南世博已获取和参与3个国际级旅游小镇、2个省级旅游小镇建设，并与11个州、市、县签署战略合作协议。

    另据云南世博提供的数据显示，2017年，公司实现营业收入31.7亿元，比上年同期增长31.6%。利润总额约11亿元，同比增长13倍。集团综合接待游客999万人次，同比增长16.3%。云南文投也在过去一年取得了不错的成绩：利润从2016年2000多万元增至2017年的1.5亿元，收入从38.9亿元增长到52.2亿元，资产从63亿元增长到77.9亿元。

    华侨城管理层表示，到十三五末（2020年），集团将打造出五百亿资产规模的“新文投”和千亿资产的“新世博”。

    混改关键年

    不只是在云南，2017年6月19日，华侨城与西安市政府在深圳签订全面战略合作协议。整合西安得天独厚的文旅资源，，深拓西安历史文化内涵，以期构建西安文化旅游新格局。

    2017年12月，华侨城增资扩股深圳市光明集团。2017年12月26日，华侨城与珠海港控股集团签订合作意向书。双方将探讨成立平台公司，合作打造优质项目。2018年3月28日，华侨城与黄埔文化（广州）发展集团有限公司签订战略合作框架协议，共同推进文化基地项目、长洲岛项目等项目合作。另据人民日报报道，在海南、四川、华东、华中、京津冀等地区，华侨城也不断有“央地混改”合作开展的文化旅游项目落地。

    4月19日，华侨城旅投集团召开2018年第一次股东会议，会上表决并全票通过了《引入新投资者框架方案的议案》。持续推进二级企业混改。

    “过去大家对于混改的重视程度并不算高。但自2016年中央经济工作会议把混合所有制改革作为2017年国企改革的突破口以后，混改的力度明显加大。”中国人民大学国企改革与发展研究中心首席政策专家李锦在接受时代周报记者采访时表示，现在混改在覆盖面上已有相当的广度和宽度，预计今年国企混改的突破将向纵深发展，形成由点到面，上下联动、南北呼应的新局面，整体上由“怎样混”转向“怎样改”阶段。

    华侨城管理层也表示，2018年既是华侨城攻坚克难、实现再跨越的关键一年，也是华侨城实施全面混改的关键一年。

    不畏浮云遮望眼

    混改是央企改革的一篇大文章，不能生搬硬套，也不能千篇一律。虽然过程会有曲折，但丝毫不动摇华侨城不断探索和实践的信心和决心。

    在今年5月终止参与曲江文投的增资扩股之后，华侨城表示，这只是华侨城集团与西安市政府合作的子项目之一，不影响与西安全面战略合作的展开。据透露，2018年2月25日，投资670亿元的沣东华侨城大型文化旅游综合项目已经开工，未央华侨城汉城湖等项目正在积极推进。

    6月，华侨城集团集团旗下的资本集团、酒店集团、西部集团分别与西安曲江新区签署系列合作协议，包含产业基金、城市配套、文化旅游类项目3个，总投资300亿元，双方战略合作向纵深展开。

    近年来，华侨城以轻资产模式和并购整合，实现跨地区、跨行业、跨领域、新技术的全面渗透。

    运用国开行、中保投共2200亿元的资金支持，并联合中华文化促进会、地方政府融资平台和合作伙伴，成立了12支产业基金，总规模超过1000亿元；参与华能资本混改，成为其第二大股东以及战略性投资光大银行等举措，拓展了金融投资板块的新业务领域，促进公司与资本市场对接，增强金融对主业的保障功能。

    此外，华侨城还通过组建行业产业联盟实现共赢：与碧桂园、万科、华夏幸福等建立了产业联盟，与中国城市规划设计研究院等22家国内外知名策划、规划、景观、建筑设计团队组建了华侨城规划策划联盟，联合推进在宁波、南京、南昌、云南、泰州、海南等地的产品策划、资源获取和项目开发；提倡并践行共享与合作理念，不仅聚焦自身业务拓展，更是放眼产业链，谋求共同发展，形成倍增效应，增强企业、产业乃至地区的综合竞争能力，与共享方一道实现“高质量发展”。

    2017年初，随着新战略的出台，华侨城集团新的组织管控模式也应运而生。为整合已布局全国50多个城市的综合资源，在深圳总部除巩固发展上市公司华侨城A、深康佳及境外上市公司华侨城亚洲已有业务外，华侨城还成立了文化集团、旅游投资集团、资本集团三大平台公司及华南集团、深圳东部集团、深圳西部集团、光明集团、文旅科技集团公司、欢乐谷集团、酒店集团、物业商业集团；在深圳区外成立了北方集团、华东集团、中部集团、海南集团、云南集团及战略重组了云南世博集团和云南文投集团，逐步形成华侨城总部与下属子集团“1+N”的组织架构。在“任务导向倒逼机制、目标导向倒逼改革”内生动力助推下，华侨城集团以“断崖式考核”为制度手段，确保了华侨城下属各个子集团的快速成长、壮大，凝聚了华侨城集团推动混改的巨大能量。