2022年是国企改革三年行动的收官之年。中央企业和各地国有企业按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，正扎实推进改革深化，以确保实现高质量收官。国务院国资委的数据显示，截至2022年9月初，各中央企业和各地改革工作台账完成率均超过98%。

早在2022年5月7日，国务院国资委就以视频方式召开地方国企改革三年行动推进会，围绕全面完成国企改革三年行动任务，总结工作、交流经验、部署任务。国务院国资委党委书记、主任郝鹏在会上指出，国企改革三年行动实施以来，各地深入学习贯彻习近平总书记重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院决策部署，扎实推动国企改革全面发力、多点突破，主体任务完成进度超过预期，已取得决定性进展。

国企改革三年行动开始于2020年，是三年来落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图。国企改革三年行动聚焦八个方面的重点任务，包括完善中国特色现代企业制度、推进国有资本布局优化和结构调整、积极稳妥推进混合所有制改革、激发国有企业的活力、形成以“管资本”为主的国有资产监管体制、推动国有企业公平参与市场竞争、推动一系列国企改革专项行动落实落地、加强国有企业党的领导党的建设。国企改革三年行动致力于达成三大目标，即在形成更加成熟定型的中国特色现代企业制度和完善国资监管体制上取得明显成效；在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效；在提高国有企业活力和效率上取得明显成效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

2022年7月28日召开的中共中央政治局会议强调，要继续实施国企改革三年行动方案。包括公司治理相关任务要聚焦权责清晰，重在精准衔接、磨合运行、优化提升；“三能”机制相关任务要聚焦普遍激活，重在落实见效、拓宽拓深、形成氛围；资源优化配置相关任务要聚焦核心竞争力，重在整体优化、措施有力、形成新格局；上市公司相关改革任务要聚焦示范引领，重在规范运作、提升质量、成为表率；国资监管相关任务要聚焦提升监管效能，重在统一规范、有机联动、协同高效。

“在决战决胜国企改革三年行动的关键阶段，要精耕细作、全力攻坚，确保如期高质量完成三年行动各项任务。”国务院国有企业改革领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明在7月5日举行的专题推进会上说。

做大做强 提质增效

9月6日，中国企业联合会、中国企业家协会发布的“2022中国企业500强”榜单及其分析报告显示，国企改革三年行动方案实施以来，非金融央企的效率效益指标都有明显改善，地方国有企业效率效益也实现了部分改善。

2022中国企业500强中，国有企业占258家，增加了7家。国有企业在收入、资产等主要指标上，仍稳占突出地位。2022中国企业500强中，258家国有企业营业收入为70.92万亿元，占全部500强营业收入的69.21%；净利润为29934.74亿元，占全部500强的67.07%。国有企业在上述指标中的占比，明显都高于其数量占比，并且均比上年500强有所提高。

国企改革三年行动方案实施以来，非金融央企的效率效益指标都有明显改善。2022中国企业500强中，非金融央企的人均营业收入比2020中国企业500强中的非金融央企提高了43.71万元，人均净利润提高了1.75万元，资产周转率加快了0.07次/年；收入利润率、资产利润率、净资产利润率分别提高了0.25个百分点、0.29个百分点和0.74个百分点。

国企改革三年行动方案的实施，同样推动了地方国有企业效率效益的部分改善。2022中国企业500强中，地方国企的人均营业收入、人均净利润率分别比2020中国企业500强中的地方国企提高了69.63万元、1.88万元，收入利润率持平未变。

国企改革的目标是激发企业活力，实现提质增效。2020年以来，创建世界一流企业，对标管理提升行动成为众多国有企业的目标和发展方向。上海百联集团正在积极“争创世界一流企业”，实现面向未来的高质量发展和可持续增长。根据上海市国资委《关于在区域性国资国企综合改革中全面推进对标世界一流管理提升行动的通知》，百联集团制定了一系列管理提升举措。百联集团深化落实国资国企改革要求，实现面向未来的高质量发展和可持续增长的“一核三柱”的转型目标，让企业价值最大化。为支撑目标实现，围绕集团产业的整体转型，百联集团将打造成为以商业零售为核心，以商业金融、商业资产、商业投资为支柱的“一核三柱”的商业产业集团。

在推动企业价值最大化方面，光明食品集团充分发挥上市公司具备多元金融工具融资功能。围绕“十四五”构建集团两大引擎产业——“乳业和肉业”，根据投资项目的实施进展，着力加强上市公司融资功能：2021年3月光明乳业发布了非公开定增预案，拟向光明食品集团等不超过35名特定投资者发行不超过3.67亿股，募集资金不超过19.30亿元，其中光明食品集团拟认购本次实际发行数量的51.73%，募集资金将用于4个奶源牧场建设、金山种奶牛场扩建及补充流动资金。本次实施再融资募集资金投资布局优质奶源，符合上海国企改革三年行动方案和集团综改方案的任务要求，推动上市公司进一步提高发展质量，实现主业做优做强。同时集团公司参与定增，彰显对上市公司发展信心。

国企数字化转型在增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力中发挥出积极作用。华润集团数字化转型的实践从找准方向、规划愿景开始。“致力于通过智慧技术，助力华润成为具有全球竞争力的世界一流企业。”其数字化规划分为数字化和智能化两个阶段，实现华润云生态、大数据和人工智能生态以及产业互联网生态。宝钢股份积极推进数字化转型，推动数字化智能化升级。经过持续努力，公司完成了由导入阶段向系统化推进阶段的转变，取得了显著成效与经验，形成了智慧制造发展良好态势，是国内唯一一家入选“世界经济论坛灯塔工厂”的钢铁企业。

2020年7月，按照上海市委、市政府的决策部署，上海市国资委将上海交运（集团）公司（简称“交运集团”）托管给久事集团。在上海市国资委的统一协调组织下，上汽集团、上海地产集团、上海城投集团、上海国盛集团等上海知名国企也积极参与交运改革过程，形成改革联动、资源协同、业务共赢的良好局面，推动交运集团深化改革取得重大进展和关键突破，为打造上海新一轮国资国企改革的成功典范提供了生动的改革实践。交运集团改革的特点是用好改革“工具箱”，抓住了党委统领、资源整合、产业协同、重点突破这几个关键，创新公司治理，提升公司运营质量。

向“管资本”转型

以“管资本”为主改革国资监管体制，是新一轮深化国企改革的重大创新，也是国企改革三年行动的一项重要内容。“管资本”推动资本流向国家和区域战略方向，发挥了“补短板”的作用，在关系国家全局的重大科技核心技术、重大战略性产业、重大基础设施、公共服务领域进行重点布局。

陕西投资集团有限公司（以下简称“陕投集团”）于2016年6月被陕西省委、省政府确定为陕西省首家国有资本投资运营公司改革试点单位。按照陕西经济社会发展要求，陕投集团聚焦能源、金融领域，做大做强优势产业；持续优化投资布局，壮大航空、现代物流、新能源、新材料、新技术等前瞻性战略性新兴产业规模，形成了以产融结合为基础，能源阵地稳固、金融优势明显、新兴产业优化布局的发展生态。

合肥市产业投资控股（集团）有限公司立足城市发展战略，围绕科技创新和产业创新，开展国有资本投融资业务，担负起战略性新兴产业培育壮大、政府重大产业项目落地、推进产业结构优化和升级，聚合国有产业资源，创新投融资方式支持城市经济发展的功能。公司构建了天使基金、风险投资、产业基金、并购基金、引导基金等覆盖企业全生命周期的股权投资基金体系，深化市县区合作，成功实践“资本+产业”“基金+基地”模式，加快推进优质资源向战新产业和重点产业集中。

“管资本”的过程中，国有企业积极探索完善中国特色现代企业制度，以资本为纽带，以股权为基础，以派出股权代表、董事、监事为依托，加强子企业董事会建设和规范运作，依法保障子企业经营自主权，通过分层分类精准授权，有效激发企业新活力新动能。

两类公司（国有资本投资、运营公司）是改革的产物，在国企改革三年行动，尤其是“管资本”转型中发挥着重要的作用。两类公司对所出资企业履行股东职责，科学界定所有权和经营权边界，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用，加大对企业授权放权力度，赋予企业更多自主权，进一步强化企业市场主体地位。

浙江省国有资本运营有限公司是全国较早推进两类公司试点的省级国资运营公司之一。自2017年2月组建以来，公司紧紧围绕浙江省委、省政府重大战略部署要求，立足“资源配置、资本运作、战略投资”三大平台功能定位，积极推进试点工作，取得了积极成效。在承接好浙江省国资委对公司授权试点的基础上，对经营层、所属公司开展分层授权，合理推动管理放权。对经理班子，就资产运营管理、财务管理、项目投资等6大类39项事项进行授权，并建立授权事项执行情况监督评价体系；对所属公司，综合考虑企业功能定位、治理能力等，实行“一企一策”授权，极大提升了经营管理效率。

中国建材集团通过清单管理方式，界定作为国有股东的集团公司与所出资企业之间的管控界面，明确集团公司管控的职责权限及行权路径，归位、放权所出资企业的经营自主权，理顺集团母公司与子公司的管理关系。中国建材实施的清单管理内容分为两大类，包括穿透管理事项和非穿透管理事项。其中，非穿透管理事项包括：《公司章程》制定、企业发展方向、经理层差额选聘、业绩考核、薪酬分配、经营预算、投融资、内控体系等企业经营事项，均授权相关子企业董事会主导开展。集团通过派出股权董监事，借助所出资企业的股东会、董事会、监事会等通道进行管控，也就是通过“公司治理”来行使权力。

深圳市投资控股有限公司（以下简称“深投控”）积极探索实施“管资本”监管方式，在维持企业自主经营权和企业家精神的同时，确保国有股东不缺位、不错位、不越位。深圳市国资委加大对深投控在投资、资本运作、担保等3个方面的授权力度；董事会在投资、产权变动、担保、借款等10个方面对总经理进行授权；公司在产权变动、财务核销等7个方面分类分步对所属企业加大授权，加快从“管企业”向“管资本”转变。

国企混改全面加速

混合所有制改革是国企改革的重要突破口，国企改革三年行动推动国企混改全面加速。《上海市贯彻〈国企改革三年行动方案（2020—2022年）〉的实施方案》就提出，2022年上海要基本实现市场竞争类、金融服务类企业集团整体上市或核心业务资产上市。企业集团整体上市和核心业务资产上市，是上海推进混改的主要路径。上述实施方案还提出，支持和引导国有股东持股比例较高的国有控股上市公司引入战略投资者作为重要积极股东参与公司治理，实施“二次混改”。

东航集团旗下的东方航空物流股份有限公司实施混合所有制改革后，率先打造成拥有完整空地全产业链体系的现代航空物流服务集成商。东航物流旗下拥有中国货运航空、东航快递、东航运输、东航供应链等公司，服务涵盖航空速运、货站操作、多式联运、仓储、跨境电商解决方案等业务功能为一体，形成完整的空地全物流体系，成为中国民航央企中首家转型为现代航空物流服务集成商的企业。东航物流在“十三五”期间实现了持续盈利，在民航央企中率先打响了航空物流业务重整旗鼓的翻身仗。

上汽集团子公司上海捷氢科技有限公司也将分拆（以下简称“捷氢科技”）至上海证券交易所科创板上市。捷氢科技成立于2018年，主要从事氢燃料电池电堆、系统及核心零部件的研发、设计、制造、销售及工程技术服务，目前已掌握从电堆核心零部件开发（双极板、膜电极）、电堆集成、燃料电池系统集成到动力系统集成、整车集成的完全正向开发能力，并具备完整的自主知识产权。通过分拆上市，上汽集团氢能和氢燃料电池业务将拥有独立的上市平台，有助于实现聚焦，进一步提升捷氢科技的研发创新能力和专业化经营水平，提升捷氢科技的品牌和市场形象。

混改中最重要的是转变体制机制。近年来，中国宝武大力创新体制机制，在市场化改革方面做了大量果敢的尝试与探索，实现了以市场化机制高效服务国家战略，并获得高质量发展。国有控股上市公司股权激励是一项成熟的激励工具，宝武较早开始运用。早在2006年12月，宝钢股份就公布了央企首家股权激励计划。近年来，宝武先后推动下属宝钢股份、宝信软件、宝钢包装、韶钢松山等实施首期或多期股权激励。随着集团钢铁产业战略规划的迭代升级，宝武在股权激励方面加大创新使用力度。中国宝武旗下欧冶云商于2017年5月成功实施首轮股权开放和员工持股，引入6家战略投资者和员工持股平台，实现了混合所有制改革。通过混改，该公司实现了体制和激励机制创新，持续激发员工创新创业活力，也为业务发展注入了新动力。

老凤祥股份有限公司是国务院“双百企业”改革试点首批入选企业。为了进一步深化改革促进发展，加快推进和优化公司经营管理人才队伍的建设，公司确定了下属3家不同类型的代表企业试点职业经理人制度，并启动了职业经理人的选聘工作。在其选聘工作中，涌现出一批年纪轻、有理想、有激情、敢担当的青年干部，充实了老凤祥后备干部的储备，也充实了老凤祥凤翔计划人才资源库。

作为国企改革标杆，上海建工多年前就实现了员工持股，上海建工构建了从全员到核心员工，到核心骨干，到职业经理人四层的激励机制安排。上海建工人力资源部负责人表示，公司2017年3月推出核心员工持股计划，提升了企业发展与员工利益的黏合度。“通过这样一个激励机制的安排，上海建工的员工的向心力是强的，执行力也是强的，公司的发展潜力值得期待。”上海建工开展了职业经理人先行试点。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”的要求，集团将总裁、副总裁和三总师等岗位人员纳入职业经理制度改革，进一步畅通现有经营者与职业经理人身份转换的通道。

加强党的建设

坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。加强党建是国企改革三年行动的又一项重要内容。

2022年7月5日，国务院国企改革领导小组办公室以视频方式召开专题推进会，国务院国企改革领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明在会议上强调，要深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，以高质量党建引领国企改革三年行动，大力弘扬企业家精神激励干部担当作为。会议指出，三年行动实施以来，国有企业党的领导党的建设取得了一系列重大成果，党的领导与公司治理有机统一路径更加清晰，党建工作与改革发展生产经营融合更加深入，干部职工干事创业积极性明显提高，党的领导党的建设在推动改革落实中发挥了重要政治保障作用。

上汽集团把从严治党要求与适应现代企业管理制度相结合，着力完善党组织参与决策、有效执行、监督保证等制度，切实将“把方向、管大局、保落实”体现在重大决策上、融入企业发展中。在“三重一大”方面，集团总部现行内控制度已基本覆盖“三重一大”决策程序要求。党委还全程参与研究形成重要制度及机制，发挥重要作用，如编制集团发展战略规划，明确上汽未来发展目标；如重塑上汽愿景使命价值观，深化企业文化建设。

在国企改革实践中，上海国际集团切实加强党的全面领导，把党的领导融入公司治理各环节，持续推进全面从严治党，建优建强基层党组织，加强精神文明和群团工作。扎实开展“不忘初心、牢记使命”主题教育和“两学一做”学习教育，健全党委议事决策机制，着力加强党的基层组织建设，实现党的组织和工作全覆盖，国资经营公司党委“支部建在业务线上”、国际资管公司党委“‘融’党建”入选市国资委系统百家国企党建品牌。

在加强党建方面，申能集团坚持和加强党对国有企业的全面领导，践行新时代党的建设总要求，筑牢企业的“根”和“魂”。抓好政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设，坚持党管干部，推进人才强企，积极构建申能特色企业文化体系，为集团高质量发展提供政治保障、人才支撑和精神动力。

(本文内容来自《上海国资》杂志2022年第10期)