一、国有企业开展职业经理人管理情况回顾

（一）国有企业职业经理人 制度实施整体效果显著

根据调研结果显示，职业经理人制度实施以来，整体效果是显著的，主要体现在以下四个方面：

1有利于规范企业法人治理结构，落实董事会职权。

2有利于深化企业“三项制度”改革，增强企业活力。推行职业经理人的国有企业通过压力层层传导，大部分企业的“三项制度”改革推进效果显著。

3有利于“去行政化”，促进国企干部制度改革。在试点企业中，职业经理人制度改革加快了企业“去行政化”的步伐。

4有利于完善企业激励约束机制，引导企业高质量发展。相较于上级任命干部的国有企业，职业经理人试点企业的绩效和薪酬管理机制更加完善，激励约束效应显著增强。

（二）国有企业实施职业经理人制度过程中的问题及“痛点”

当前，国有企业职业经理人制度建设仍处于探索期，在实践过程中也遇到了一些“痛点”问题，只有攻克这些难关，才能真正建立并推行具有中国特色的国有企业职业经理人制度。

1.法人治理结构不完善，主体职责模糊

经过现代企业制度的改革，大多数国有企业建立了公司法人治理结构，但仍有相当一部分国有企业集团的二、三级成员单位尚未建立“三会一层”的现代企业法人治理结构。此外，已建立法人治理结构的部分企业存在运行不规范、董监高权责边界较为模糊的情况，尤其是经营决策权与执行权未能明确分开，这阻碍了职业经理人价值的充分发挥。

2.外来的职业经理人难以适应国有企业文化

外来的职业经理人拥有的先进管理经验多是基于健全的现代企业管理制度而形成，而这些经验无法在国有企业内部直接复制。另外，国有企业内部人员可能难以信任外来的职业经理人，以致无法有效合作。这些会导致少部分外来的职业经理人被国有企业文化同化，不能真正发挥其优势，而更多的职业经理人在任期满后，选择退出国有企业。

3.“双轨制”差异难以调和

为了平稳过渡，大部分国有企业实行组织任命和市场化选聘并行的“双轨制”模式，因两者在激励和管理上存在较大差异，班子成员内部矛盾会日益凸显。

4.国有企业职业经理人职业化/市场化程度不足

国有企业职业经理人尚未将“经理”看作一项职业，更多讲究的是个人社会地位和行政地位的不可撼动。同时，由于国有企业高管人员的流动性不强，尚未形成国有企业职业经理人才市场，削弱了市场对人力资源的配置作用。

5.职业经理人市场化定薪难以实现

在实践中，国有企业职业经理人薪酬体系的设计需要与企业现有制度进行对接，因受到国有企业“限薪”制度的影响，职业经理人薪酬难以完全按照市场化机制来确定。

6.职业经理人激励约束机制不够完善

国有企业尚未完全建立“强激励、硬约束”的机制，以致薪酬能增不能减，甚至部分企业出现业绩下滑，高管薪酬不降反升的现象，这不利于职业经理人制度的推行。

二、国有企业完善职业经理人制度的对策与建议

整体而言，一方面是选择合适的企业开展职业经理人制度，而非“一刀切”、“全覆盖”，其次是着眼职业经理人管理的全生命周期，系统思考、统筹推进，第三是构建职业经理人管理的完整制度体系，保证运行机制全覆盖、无死角。

（一） 职业经理人制度的适用范围

回顾过往，国有企业实施职业经理人管理的经验与问题表明，并不是每个企业都适用职业经理人制度。根据实践经验，中智咨询根据因素的相关性，认为行业特性、所有制形式、业务类型、治理结构、管控模式五方面因素，对国有企业适用职业经理人制度的基本条件进行了归纳总结。整体而言，完全竞争性行业、法人治理结构规范、文化环境开放包容的国有企业中，职业经理人实施效果较好，在新设立的企业和股权结构多元化的企业中，因为历史遗留问题较少和更容易落实董事会职权，推行职业经理人成功概率更高。各项影响因素具体如下表所示：

表 1 适用职业经理人管理的企业基本特点总结

（二）构建职业经理人管理的全生命周期

为了成功推行职业经理人制度改革，增强企业活力。国有企业需要从人才获取、选聘、管理和退出四个方面着手，建立健全制度体系，实现职业经理人全生命周期管理。

图 1 国有企业职业经理人全生命周期管

1在人才获取方面，企业需要选择并拓宽职业经理人获取渠道。

2在人才选聘方面，企业需要建立职业经理人任职资格标准，制定选聘流程，明确管理组织机构的权责等。

3在人才管理方面，企业需要健全法人治理结构，建立适合职业经理人发展的文化机制，制定职业经理人薪酬和绩效管理办法等。

4在人才退出方面，企业需要建立有效的退出机制。

（三） 职业经理人管理制度115模型

图 2 职业经理人管理制度体系115模型

1.健全企业法人治理结构是基础

健全企业法人治理结构，解决企业规范化管理问题，为推行职业经理人改革夯实基础。

健全法人治理结构的关键点：规范董事会建设，落实董事会职权；建立明确的权责体系，保障经理层的经营自主权；加强党的领导和完善公司治理结构相统一；完善问责机制，构建监督闭环。

2.培育适合的企业文化环境是前提

建设职业经理人文化环境，去除职业经理人改革推进羁绊，是成功推行职业经理人的前提。

建设企业文化机制的关键点：构建企业内部环境，理清职业经理人与组织任命领导人员的关系，提高企业经营班子的匹配度；提升职业经理人认知，使职业经理人个人诉求与企业发展目标相统一，逐步缩小职业经理人认知偏差。

3.“五化”管理是抓手

3.1 市场化选聘

市场化选聘职业经理人，切实做到“三公开”，即信息公开、过程公开和结果公开，实现职业经理人市场化身份。

市场化选聘的关键点：坚持党管干部与董事会依法选聘职业经理人相结合；构建职业经理人市场化选聘体系；建立健全职业经理人评价体系。

3.2 契约化合同

契约化合同，是实现经理层成员能上能下、能进能出的重要保障。

契约化合同的关键点：2类合同，即《职业经理人劳动合同》、《职业经理人聘任合同》；2个责任书，即《年度经营业绩考核责任书》、《任期经营业绩考核责任书》；职业经理人实行聘任制；档案委托人才中介服务机构管理。

3.3 制度化退出

制度化退出，建立有效的退出机制，使得职业经理人的退出有据可依。

制度化退出的关键点：实行与选聘方式相匹配的差异化退出方式；建立负面清单，明确退出条件；确定退出的经济补偿形式。

3.4 差异化薪酬

差异化薪酬，是市场化薪酬分配机制的重要措施之一，以更好地实现国有企业管理人员薪酬的分类管理，进一步解决职业经理人激励约束机制不完善的问题。

差异化薪酬的关键点：以市场化为导向，采用“同业绩、同薪酬”的双对标模式确定薪酬水平；建立与岗位职责相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配机制；坚持短期与中长期激励相结合的薪酬结构模式。

3.5 对标化考核

对标化考核，是实现经理层成员能上能下、能进能出、收入能增能减的重要依据，利于解决职业经理人激励约束机制不完善的问题。

对标化考核的关键点：基于市场业绩对标建立业绩目标管理体系，对标同行业先进企业，制定具有挑战性的考核指标目标值；以上级单位考核压力传导和战略目标分解为基础，设立以经营业绩为主、兼顾全面管理的考核体系；以岗位职责为核心，建立差异化的考核指标。

三、小结:国有企业职业经理人管理的思考与展望

国有企业改革已步入快车道，以持续推动经济社会发展、增强我国综合实力。作为国有企业参与市场化经营、国际化竞争的操盘手，职业经理人正愈发受到国有企业的青睐，国有企业职业经理人制度建设正逐渐成为国有企业改革重点突破的方向之一。为了更好地应对未来的困难和挑战，国有企业的监管机构和经营管理者需要坚定信心、迎难而上。

对于国资监管机构，首先是增强改革信心，既需要加快行动落实，又应注重边试点边总结，带着经验和问题完善现行政策，将试点企业打造职业经理人制度建设实践标杆，为后来者提供指引与参照。

对于国有企业，首先要判断本单位实行职业经理人制度的适用性与可行性，避免盲目跟风，其次，符合条件的企业应主动作为，大胆探索，形成可复制经验。

对志在成为职业经理人的国有企业经营管理者，首先是对自身知识能力结构提出新要求，将自己塑造成为勇于创新、治企有方、兴企有为和清正廉洁的高素质、职业化经营管理人才。